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経営再建中の日産自動車が、国内の基幹工場である追浜工場（神奈川県横須賀市）と湘南工場（平塚市）の閉鎖案を検討しているという衝撃的なニュースが飛び込んできました。かつてのカルロス・ゴーン氏による大規模リストラを彷彿とさせるこの動きは、自動車産業の未来、そして日本経済全体に暗い影を落としかねません。就職氷河期を経験し、雇用と経済の不安定さを肌で感じてきたブロガーとして、この問題に深く切り込み、日産が再び立ち上がるための再建案を提言したいと思います。
日産、国内主要工場の閉鎖検討報道の衝撃
1961年操業開始という歴史を持ち、EV「リーフ」など先進技術搭載車を生産してきた追浜工場。そして、商用車「AD」などを手掛ける湘南工場。これらの国内の重要な生産拠点の閉鎖検討は、日産が置かれている厳しい現状を改めて浮き彫りにしています。従業員約3900人を抱える追浜工場の閉鎖となれば、地域経済への影響も計り知れません。
報道によれば、両工場ともに稼働率が低迷しているとのこと。これは、販売不振や生産体制の再編など、複合的な要因が絡み合っていると考えられます。かつて、辣腕を振るったカルロス・ゴーン氏による大胆なコストカット策も、長期的なブランド力の低下や技術力の空洞化を招いたという批判も根強くあります。再びリストラという名の痛みを伴う改革に頼らざるを得ない状況は、日産の経営戦略が岐路に立たされていることを示唆していると言えるでしょう。
グローバルでの工場削減と人員削減計画
国内工場の閉鎖検討と並行して、日産は海外でも大規模な工場削減を検討しています。メキシコなど複数の国で計5工場の削減に加え、アルゼンチンからの生産移管、インド事業のルノーへの株式売却など、グローバル規模での事業再編を進めようとしています。
先日発表された2025年3月期決算では、過去3番目に大きい6708億円の純損失を計上。これに伴い、2027年度までに国内外で7つの完成車工場を削減し、2万人規模の人員削減を行うという新たな再建計画が公表されました。今回の国内工場閉鎖検討は、この計画を実行に移すための具体的な動きと見られています。
日産、神奈川の2工場閉鎖を検討 追浜と湘南 海外は5工場削減
（リンク先から文章を引用しています）
経営再建中の日産自動車が、国内にある五つの完成車工場のうち神奈川県にある追浜工場（横須賀市）と子会社の湘南工場（平塚市）の閉鎖案を検討していることが17日、分かった。海外ではメキシコなど複数の国で計5工場を減らすことも検討する。
国内の完成車工場が閉鎖されるとなれば、かつてカルロス・ゴーン氏が主導して進めた大規模リストラによって01年に閉鎖された村山工場（東京都武蔵村山市）以来となる。
追浜工場は、1961年に操業を始めた、日産を代表する工場とされる。テストコースを併設し、量産型の電気自動車（EV）「リーフ」をはじめ先進技術を搭載した車の生産を手がけてきた。従業員数は約3900人（24年10月末時点）。子会社「日産車体」の湘南工場は、主に商用車の「AD」などを生産している。関係者によるといずれも稼働率は低迷しているという。
また日産はアルゼンチンでの生産分をメキシコ工場に移すほか、インド事業の合弁会社の株式を合弁相手の仏自動車大手ルノーに売却すると発表していた。アルゼンチンやインドでの生産から撤退するほか、メキシコでも工場の一部閉鎖を検討するとみられる。
日産は「一部の工場の閉鎖に関する報道があったが、憶測に基づくもので当社から発表した情報ではない」とコメントしている。
日産は今月13日に発表した2025年3月期決算で、過去3番目に大きい6708億円の純損失を計上。あわせて公表した新たな再建計画の中で、27年度までに国内外で七つの完成車工場を削減し、合計2万人を人員削減する方針を示していた。
（リンク先から文章を引用しています）
氷河期世代が見る日産再建への課題
就職氷河期を経験した私たち世代にとって、「リストラ」という言葉は他人事ではありません。雇用が不安定であることの苦しみ、将来への不安は、身に染みて理解しているつもりです。今回の報道は、多くの従業員とその家族の生活を揺るがす可能性があり、強い懸念を覚えます。
日産の再建は、単なるコスト削減だけでは成し遂げられないでしょう。過去のリストラが長期的な成長に繋がらなかった教訓を活かし、持続可能な成長のための戦略を描く必要があります。
氷河期世代ブロガーが提言する日産再建案
私が考える日産自動車の再建案は、以下の3つの柱を中心に据えるべきです。
1. 未来への投資：EV戦略の再構築と先進技術開発への集中
- 次世代EVプラットフォームの開発加速: トヨタやホンダなど、競合他社がEV戦略を加速させる中、日産のEV戦略はやや足踏みしている印象を受けます。「リーフ」の成功体験に固執せず、多様なニーズに対応できる次世代EVプラットフォームの開発を急ぐべきです。
- 全固体電池など革新的な技術への投資: 将来の自動車産業をリードするためには、全固体電池をはじめとする革新的な技術開発に積極的に投資し、競争優位性を確立する必要があります。
- ソフトウェア開発の内製化と強化: 自動運転技術やコネクテッドカー技術など、自動車のソフトウェア化が加速する中で、ソフトウェア開発の内製化と人材育成は不可欠です。
2. ブランド価値の再構築：顧客とのエンゲージメント強化
- デザイン戦略の見直しと魅力的な商品開発: ゴーン体制下でコスト効率が重視された結果、日産車のデザインは個性を失ったという声も聞かれます。顧客を惹きつける魅力的なデザインの追求と、ワクワクするような商品開発が必要です。
- 顧客体験の向上: 販売店での体験、アフターサービス、デジタルプラットフォームなど、顧客とのあらゆる接点における体験価値を高めることで、ブランドロイヤリティを向上させるべきです。
- サステナビリティへの積極的な取り組み: 環境意識の高まりに応えるため、カーボンニュートラルへの貢献や持続可能な社会の実現に向けた取り組みを強化し、企業のイメージ向上を図るべきです。
3. 従業員のエンパワーメントと組織文化の改革
- 従業員のスキルアップ支援と新たなキャリアパスの提示: 大規模な人員削減は、従業員の士気を大きく低下させます。閉鎖される工場の従業員に対する丁寧な再配置支援はもちろん、将来を見据えたスキルアップ支援や新たなキャリアパスの提示が必要です。
- オープンでフラットな組織文化の醸成: トップダウンの意思決定ではなく、従業員一人ひとりの意見を尊重し、活発な議論が生まれるオープンでフラットな組織文化を醸成することで、イノベーションを促進すべきです。
- 地域社会との共存: 工場閉鎖は地域経済に大きな影響を与えます。地域社会との対話を重視し、雇用維持や新たな産業創出に向けた連携を模索すべきです。
結論：痛みを伴う改革の先に、持続可能な成長を
今回の工場閉鎖検討は、日産にとって大きな試練となるでしょう。しかし、過去の失敗を教訓とし、未来への投資、ブランド価値の再構築、そして従業員のエンパワーメントという3つの柱を中心とした再建策を実行することで、必ずや再び世界に誇れる自動車メーカーとして立ち上がることができると信じています。
私たち氷河期世代は、変化の激しい社会を生き抜いてきました。日産には、その経験を活かし、困難を乗り越えて再び輝きを取り戻してほしいと切に願っています。
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